MBA Lic. Bach. Luis G Martínez Sandoval
Académico Universitario,
Ex Integrante Comisión de Vinculación con los Sectores Productivos y, Comisión de Trabajos Finales de Graduación COEX, AA
Sede Central UTN www.utn.ac.cr
Ex Funcionario Banco Mundial IFC Sede Ecuador y, América Latina,
Escritor, Científico Social

La Dirección de Planificación Universitaria www.utn.ac.cr ha elaborado dos valiosos documentos: el PIDE 2018-2021 y, el PIDE 2022-2026. El primero se prospectó para 10 años. El segundo para 4 años. Tenemos algunas apreciaciones generales.

SOBRE EL PLAN INSTITUCIONAL DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 2011-2021

Este documento PIDE 2018-2021 formó parte de uno más amplio denominado Plan Institucional de Desarrollo Estratégico 2011-2021. En su contenido, resaltaba el papel esencial de las universidades como núcleos de gestión del conocimiento (la producción, la construcción, la generación, la organización y la transmisión) al más alto nivel. La idea central: “construir una Universidad Inteligente que responda a las demandas del entorno.”

“La Universidad Inteligente, podemos entenderla de acuerdo con lo que explica Carolina Thachuk como: “(…) un ecosistema académico con una visión integral y sistémica de la institución, donde todas las áreas y agentes se vinculan de manera sinérgica y coordinada, a través de tecnología y medios digitales, abarcando dimensiones de desarrollo educativo, investigativo, económico, sustentable, cultural, y político de la vida universitaria con la finalidad de alcanzar una gestión eficiente (inteligente), de valor y de calidad”.

Construir en el corto plazo una Universidad Inteligente es nuestro primer desafío y reto.

Hay datos interesantes. La matrícula, entre los años 2011-2016, mantuvo su tendencia al incremento. Llegando a un 66% su tasa de crecimiento. La Sede con mayor matrícula fue la Central (Alajuela, Villa Bonita) (48%), seguida por Sede Pacífico (16%), Sede San Carlos (13%), Sede Guanacaste (12%), Sede Atenas (9%) y el CFPTE con un (2%).

En cuanto a los datos matrícula por los CURSOS LIBRES 2011: 13.650 y para el 2016: 10.548. En 5 años se ha dado una caída por CURSOS LIBRES de menos de 3.102 (matriculados). Algo está pasando con la oferta de CURSOS LIBRES de VEAS y DEAS en todas las Sedes Regionales que viene desde el 2011. Esto es un problema estructural por el lado de la oferta.

Referido a la composición de la población estudiantil para esos años fue un 55% mujeres y 45% hombres. El 77% de los estudiantes tienen entre 17 y 25 años. El 24% tiene beca otorgada por la UTN, donde el 50% de los hogares tienen ingresos máximos de ¢303.000 mensuales.

SOBRE EL PLAN INSTITUCIONAL DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 2022– 2026

Resaltamos algunos datos. Para el 2021, las carreras con mayor población matriculada, según área de conocimiento fueron Contabilidad y Finanzas con un 9,8%, la cual corresponde a las Administrativas Ciencias, seguida de Inglés como Segunda Lengua 9.7% de Artes y Humanidades, Tecnologías Informáticas con un 8,4% (Tecnología), Electrónica con un 4,1%(Ingeniería) y Asistencia Veterinaria con un 2,1% (Ciencias Agropecuarias).

Las Carreras STEM, para el año 2021, solo representan por matricula el 12.5%. Siguen siendo bajas en: Mecatrónica, Ingeniería Energética Manejo de Recursos Energéticos, Ingeniería en Producción Industrial, Ingeniería Electrónica, Ingeniería Electromecánica, Ingeniería Eléctrica, Ingeniería en Procesos y Calidad.

La elección y decisión por el lado de la demanda de nuestros estudiantes es para el Diplomado y, Bachillerato en Contabilidad y Finanzas. Asimismo, la Licenciatura en Contaduría Pública. Esta carrera se oferta en la Sede Central, Atenas, San Carlos y Pacífico. Como también, para la Carrera de Inglés como Lengua Extranjera a nivel de Diplomado y Bachillerato -aún no hay Licenciatura- que se oferta en Guanacaste, San Carlos, Pacifico y Central. Estas dos carreras, son las que siguen reinando en la elección de los estudiantes: COFI e ILE.

El comportamiento de la matrícula de la Universidad entre 2011-2021 ha mantenido una tendencia al incremento, pasando de 6.055 a 16.498 estudiantes, la tasa de crecimiento de la matrícula en dicho período es de un 172%. Además, para el 2021, la Sede con mayor matrícula es la Central, la cual representa el (44,48%) de la totalidad, seguida por la Sede del Pacífico (16,55%), Sede de Guanacaste (12,72%), Sede de San Carlos (12,20%), Sede de Atenas (10,29%) y el CFPTE con un 3,76%. A la fecha el 66,3% de la población estudiantil tiene entre 18 y 22 años. El 94,6% de la población de nuevo ingreso matriculada procede de una institución pública, el 4% de una privada, el 1% de subvencionada y el 0,4% de una extranjera.

Las razones no están claras sobre el incremento estudiantil durante esos años (2011-2021) de 6.055 mil a 16.498 mil, un 172%. Pero, hay supuestos que pueden ser usadas para tratar de explicar ese incremento: “(…) la falta de empleo incentivó a los que no laboran a estudiar y prepararse mejor para el mercado laboral. Las facilidades que ofrece el mundo virtual que rompió en tiempos de pandemia los horarios. (…) Por ejemplo, en tiempos de pandemia la UNED y UCR aumentaron su matrícula, los entornos virtuales fueron la causa.” Así también, el precio de matrícula, costo del crédito o aranceles bajos en UTN y, el sistema de becas.

Sin embargo, el incremento –172%-, solo puede ser analizado como un aumento de la demanda del servicio educativo. En el caso de www.utn.ac.cr, ese aumento no ha sido por: Número de docentes galardonados nacional o internacionalmente. Número de investigadores docentes altamente citados. Numero de artículos publicados por los docentes en las revistas científicas. Numero de trabajos académicos registrados, o por producción per cápita docente-.

El aumento de la demanda por parte de las economías domésticas (familias) ha sido por factores determinantes tales como: El precio bajo del arancel universitario. La renta baja de la familia. Tendencias o preferencias de mercado. La composición y el tamaño de la población – familiar-. Las expectativas. La opción por la educación pública. El sistema de becas y subsidios estudiantiles. La geografía. La no aplicación de examen de admisión, entre otros.

ANALISIS FODA PIDE 2018 – PIDE 2022

Al comparar el ANALISIS FODA 2018 – 2021 con 2022-2026, nos interesa enfocar en las DEBILIDADES como las AMENAZAS que se ciernen para la UTN. No tomamos en cuenta para el análisis las FORTALEZAS ni las OPORTUNIDADES. Será tema de otro ensayo.

Hay DEBILIDADES. Y, son internas

Del 2011 al 2022, persiste la asimetría del crecimiento de las Sedes Regionales. Lo que significa que todas las Sedes están avanzando menos rápido unas de otras. Ello es consecuencia de los marcos normativos, exceso de trámites, y la gestión pública institucional. No hay gestión integral. Hay ausencia de un Sistema Integrado Institucional de Información (SIII), guiado por sistemas de software, que no permite satisfacer las necesidades de procesamiento de información que está afectando la estrategia global de la Universidad.

El “Modelo Administrativo Desconcentrado” en cada Sede Regional no está operando de manera esperada y los enfoques administrativos asfixian el desarrollo de lo sustantivo, la ACADEMIA e INVESTIGACION. Hay que virar el modelo administrativista para generar el MODELO ACADEMICISTA E INVESTIGATIVO UNIVERSITARIO.

Un desafío y reto urgente es eliminar el “Modelo administrativo con desconcentración en grado máximo” contemplado en el Reglamento General de Organización de Sedes de la Universidad Técnica Nacional no solo su naturaleza, funciones y estructura que en cada Sede está dirigida por una Asamblea de Sede, un Consejo de Sede y un Decano. Esta estructura orgánica actual de la Sede es burocrática administrativa en su gasto público no agrega valor en su resultado final y es excesiva en departamentos que asfixian las Unidades Académicas. Nos referimos a que cada Decano cuenta en su Sede con las áreas de: I. Docencia II. Extensión y Acción Social III. Investigación y Transferencia. IV. Vida Estudiantil. V. Gestión Administrativa. VI. Producción y Gestión Empresarial. Mas la dependencia de Mercadeo y Comunicación. Un ejemplo para análisis. La Sede Central de la UTN tiene las siguientes Direcciones (2022):

Cuadro No 1

Direcciones Sede Central UTN (2022)

Sede Central	Decano de Sede	1
	Director de Docencia	1
	Director de Extensión y Acción Social	1
	Director de Investigación y Transferencia	1
	Director de Vida Estudiantil	1
	Director de Gestión Administrativa	1
	Director de Producción y Gestión Empresarial	1
	Director de Mercadeo y Comunicación	1
Total		8

                                Fuente: Elaboración propia.

El cuadro se repite para Sede del Pacifico, Sede Guanacaste, Sede San Carlos, Sede Atenas y el Centro de Formación Pedagógica y Tecnología Educativa. Para un total de: ¡48 direcciones!

La eliminación de estos órganos desconcentrados en grado máximo – Sedes y sus Decanatos- permitirá poner fin a estos feudos dentro de la UTN – que no agregan valor- y que se convirtieron en fines en sí mismos que han afectado la competitividad y, han creado mayor incertidumbre en la gobernanza universitaria. La figura de un Director Ejecutivo, permitirá que las distintas regiones universitarias creadas reporten directamente al RECTOR. Esto hará más eficiente la gestión universitaria y ahorrará recursos públicos. La reorganización le devolverá a la Rectoría de la UTN la capacidad de tomar decisiones y. empoderar a las distintas Direcciones de Carreras – Unidades Académicas – que bien pueden ser transformadas en Escuelas. Así, el nuevo cargo Director Ejecutivo trabajaría directamente con los Directores de Carrera o Escuelas.

Otro de los desafíos y retos -dada la debilidad orgánica- será trabajar con único CONSEJO UNIVERSITARIO AMPLIADO– dado que se eliminan Asambleas de Sedes y, Consejos de Sedes-. Se aumentaría el número de participantes en el Consejo Universitario según estamentos-estudiantes, administrativos, docentes, sectores productivos, representantes gubernamentales por ejemplo MEP, MICIT, -. Quedando el Rector, Vicerrectores, los nuevos Directores Ejecutivos según Regiones sin puesto en el Consejo Universitario para evitar no solo el tráfico de influencia sino también ser juez y parte en las decisiones universitarias. El Consejo Universitario como la Asamblea Universitaria serían los órganos de máxima decisión de la UTN.

Con la eliminación de estos órganos desconcentrados- Asambleas de Sede y Consejos de Sedes y, el nuevo rol del Director Ejecutivo-, también podemos fusionar carreras por afinidad, por ejemplo, Comercio Exterior, Administración Aduanera y Logística Internacional puede ser una (1) Escuela. Lo anterior, junto con el voto directo para el personal docente (Interino o en Propiedad) generará mayor participación, innovación, creatividad y nuevas formas de enfrentar los desafíos y, retos de corto plazo en la UTN y en cada una de las Escuelas. Son ejemplos, de debilidades que tenemos el desafío y, reto de cambiar en el corto plazo.

Otras debilidades tienen que ver con la desarticulación de la organización dado que no hay integración entre las áreas sustantivas ni los procesos organizacionales. Así, al no existir un Sistema de Gestión de la Calidad Certificado Internacional ISO 9001, ISO 14001 o SA 8000 Responsabilidad Social no se cuenta en la universidad con los principios de la gestión de la calidad que son: enfoque al cliente, liderazgo, compromiso de las personas, enfoque a procesos, mejoras continuas, toma de decisiones basada en la evidencia y gestión de las relaciones. Y SINAES, -un gasto público que debería eliminarse-, dado que no generará un Sistema de Gestión de Calidad en la organización.

Adicionalmente, el Modelo de Evaluación Institucional no está operando de manera deseada.

Referidos al personal docente al tener condición de interinos no solo resta participación en procesos de toma de decisiones sino también no goza de régimen de carrera docente ni cuenta con Reglamento Académico. Por ejemplo, tenemos docentes a cuartos o medios tiempos dado que la mayoría labora en otras instituciones y “la docencia sin tiempo completo no produce investigaciones ni publicaciones científicas” solo es una segunda o tercera opción de salario que no agrega valor a la organización. Adicionalmente, todos los contratos docentes se encuentran a plazo fijo porque si pasan a plazo indefinido se adquieren derechos laborales y se ingresa a la democracia directa universitaria. Afectando con ellos, los intereses creados, el nombramiento de Directores únicamente por aquellos docentes que tienen propiedad (3 o 4 docentes). Los interinos no votan y al ser la mayoría no participan de las decisiones organizacionales universitarias dándose con ello un débil compromiso con la academia y la investigación como también actitudes de indiferencia ante la vida universitaria.

La profesionalización y actualización académica y administrativa para buscar personal especializado, labor que debe realizar CFPTE, no se está cumpliendo y este Centro o se cierra o, se rediseña en su misión, visión y objetivos estratégicos para adecuarlo a las nuevas realidades de la Revolución 4.0 o 5.0 o el Metaverso. A la fecha este Centro- que por matricula solo significa un 3,76% del total-. solo es un apéndice de la Vicerrectoría de Docencia sin una hoja de ruta estratégica trazada…

El plurilingüismo es una realidad para enfrentar las nuevas fuerzas globales, pero no es prioridad en la agenda del Consejo Universitario ni las actuales Decanaturas. De hecho, tanto docentes, estudiantes como personal administrativo y autoridades universitarias no dominan una segunda lengua.

Las Carreras de Inglés conjuntamente con el Programa de Inglés para el Trabajo (PIT) deben articular esfuerzos y, fortalecerse para liderar el plurilingüismo. El personal docente del PIT como de las Carreras de Inglés deben fortalecerse para entornos presenciales, bimodales y virtuales de aprendizaje dado que el inglés es la segunda opción como carrera de los estudiantes. E impulsar en alianza PIT e inglés la venta de servicios a empresas y régimen municipal – abrir Escuelas de Inglés Municipales y en Zonas Francas, ofertar cursos, asesorías, capacitaciones y, vinculaciones con los sectores productivos para el avance del bilingüismo-, generar recursos frescos para el presupuesto universitario y, coadyuvar a la sostenibilidad financiera institucional.

En la UTN no hay cultura de investigación científica para la I&D y la generación de patentes, (a la fecha no hay normativa para propiedad intelectual y registro de patentes). Ni contamos aun con un Reglamento de Propiedad Intelectual ni alianzas globales e internacionales para fomentarlo. Por ejemplo, convenios internacionales con la NASA, la Agencia Espacial Europea o Administración Espacial Nacional de China. Los Trabajos Finales de Graduación que deben ser guiados por la investigación acción participación y aplicada para solución de problemas de los sectores productivos, pero no se está alineado con dicho mandato. ¡Producimos tesis de grado que dan un título de Licenciatura, pero no soluciones empresariales!

La Academia Universitaria – con excepción de un porcentaje muy bajo- no tiene experiencia internacional dado que no ha ejercido en otras naciones ni contamos con Académicos Ad Honoren -aun cuando podemos usar esa figura- que venga por cuatrimestres a darnos sus sabios consejos científicos para las Carreras STEM y, otras. Nuestra academia viene desde Colegios Universitarios, pasó por fusión y transición a la UTN. Se requiere generar acciones de capacitación estratégica para el personal académico que no se obtendrán en el CFPTE sino en otras instancias en alianza con universidades extranjeras.

A la fecha no contamos ni está operando un Sistema de Estudios de Posgrado y Doctorado Online en alianzas con otras universidades y, no le hemos dado forma desde la Vicerrectoría de Investigación y Transferencia.

Aunado a ello en la UTN no hay experiencia en el recurso humano para negociar y buscar fondos reembolsables y no reembolsables ante los Organismos Internacionales Financieros sea BID, BCIE, BM, OCDE, ONG, entre otros. Necesarios para la sostenibilidad financiera.

Hay una débil medición del impacto de la gestión institucional en sus diferentes ámbitos de acción. Eso significa que no hay los “indicadores que son una representación cuantitativa, verificable, que permiten registrar, procesar y presentar la información de avance o retroceso en logro de un objetivo determinado.” Y ello impide crear una cultura que mida la “Eficacia: grado en el que se realizan las actividades y se alcanzan los resultados planificados (…). Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (…). Efectividad: mide el impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles (…).” Sin ello surgen los “insuficientes mecanismos de comunicación y rendición de cuentas a la sociedad”.

La burocracia administrativa genera exceso de trámites, y/o ausencia de procedimientos claros y eficientes para la resolución de procesos y gestiones institucionales. La ACADEMIA como la INVESTIGACION esta asfixiada por lo ADMINISTRATIVO BUROCRÁTICO que no es sustancial a la Universidad. No existe una “una cultura de planeamiento y gestión institucional por proyectos”. Ni una cultura con visión a largo plazo. ¡El corto plazo guiado por la gestión operativa-día al día- nos atrapo! Y, perdimos de vista la gestión de conocimiento y comercial (venta de servicios, negocios vía sociedades públicas comerciales, desarrollos patentes, inventos, alianzas globales, etc.)

El “deficiente proceso sistemático de revisión y actualización curricular,” no es otra cosa que los mismos programas de carreras que vienen desde los Colegios Universitarios y, que no se han actualizado desde hace varias décadas en sus distintas unidades temáticas, contenidos, evaluación o bibliografías.

También tenemos debilidades en “políticas y normativa institucional sobre diversidad, inclusión, accesibilidad e igualdad.”

Hay, DEBILIDADES que se arrastran desde el 2011 y son aspectos estructurales negativos internos que depende de la organización pasarlos a FORTALEZAS u OPORTUNIDADES…

Hay AMENAZAS. Y estas son externas

Déficit fiscal y el panorama macroeconómico nacional e internacional que genera presiones e incertidumbre en el presupuesto público y universitario, mismo que consume cerca del 90% en gastos corriente.

Las carreras STEM específicamente tienen “dificultad para llenar las necesidades de recurso humano especializado.” Así también, la competencia en la educación superior universitaria es muy fuerte dada la estrategia, estructura y rivalidad empresarial con las Universidades Privadas de Costa Rica. ¡Se compite con 48 U Privadas! Mas institutos, educación en línea de cualquier parte del mundo y las otras Universidades Estatales e INA…

Una amenaza extrema es la poca “comprensión del modelo educativo de la UTN –guiado por el Pensamiento Complejo y Visión Holística, Biopedagogía, Eco Formación, Humanismo Científico- por parte de los agentes externos -sectores productivos- que determinan expectativas erróneas sobre la gestión de la Universidad.” Si no conocen los sectores productivos nacionales nuestro modelo educativo entonces tampoco comprenden cuál es nuestra Visión y Misión en el Siglo XXI.

Aunado con lo anterior, la pandemia trajo consigo “marcado proceso de deslegitimación, desinformación e injerencia de actores políticos y económicos nacionales e internacionales en la educación superior pública.” Y, un gran debate para restringir “las transferencias presupuestarias.” Hay amenazas de “presiones de grupos de poder que atentan contra la autonomía universitaria.”- por ejemplo, los proponentes de la Regla Fiscal, la Ley de Empleo Público o la reforma al artículo 176 constitucional. Además, no debemos dejar de lado que la UTN, es un centro de educación superior universitaria al servicio del “94,6% de la población estudiantil de nuevo ingreso matriculada que procede de una institución pública” que son en su gran mayoría clase media y clase baja.

En entorno nacional ha generado “procesos de empobrecimiento y desempleo que afectan las posibilidades de los estudios universitarios.” Frente a “los procesos acelerados de cambios en el desarrollo industrial y el mercado laboral, que podrían sobrepasar la capacidad de respuesta de la Universidad.”

Así también, los casi tres años de rezago – uno de huelgas, dos de pandemia- en la formación académica de las poblaciones de nuevo ingreso a la universidad consecuencia de la sindemia mundial provocada por la COVID-19, con efectos que se prolongan a largo plazo con alta complejidad y diversidad. Lo que, aunado con el cambio climático, con efectos que pueden crear presiones sobre los recursos y en diferentes ámbitos de la actividad universitaria.

CONCLUSIONES GENERALES

1. La UTN necesita un cambio estructural y, organizacional y un patrón de especialización guiado por innovaciones radicales, la eficiencia, la eficacia y, la efectividad productiva enfocando en Carreras STEM “de mayor crecimiento a nivel mundial y que tendrán mayor demanda laboral” y, el Bilingüismo (inglés).
2. ¡Una UNIVERSIDAD INTELIGENTE! Eso solo será deseable y posible mediante una REFORMA ACADÉMICA PARA LA INVESTIGACIÓN & DESARROLLO que permita impulsar en la universidad el MODELO ACADÉMICO CIENTÍFICO INVESTIGATIVO APLICADO al servicio de los sectores productivos y las MiPymes– que genere en sus resultados no solo tesis sino registro de patentes y propiedad intelectual- por encima del Modelo Administrativista Burocrático caracterizado por reglamentación y normativa que no agrega ningún valor a la ACADEMIA, LA INVESTIGACION Y EL DESARROLLO CIENTIFICO.
3. TODAS las DEBILIDADES SON ESTRUCTURALES dado que vienen desde 2011 y, solo pueden ser transformadas a fortalezas y, oportunidades si vamos hacia un CONGRESO Y ASAMBLEA UNIVERSITARIA corto plazo (2022-2023) para realizar una reforma profunda y ajuste estructural vía REFORMA ACADÉMICA. Lo anterior, implica conformar la Comisión Organizadora de alto nivel con participación de los tres estamentos y la creación de la normativa interna (Reglamento de Congreso y Asamblea Universitaria) ¡No hay otra vía! La reforma debe ser integral y total. ¡No parcial! Por reforma debe entenderse … REFORMA ACADÉMICA E INVESTIGATIVA no solo reforma al Estatuto Orgánico y su Reglamento. El objetivo estratégico es una reorganización y reestructuración de la actual organización universitaria para lograr gobernanza.
4. Se requiere generar procesos de negociación con instituciones como la CCSS o JUPEMA para adelantar la pensión del personal docente, directores de carreras y, personal administrativo. Ya algunas instituciones gubernamentales lo han realizado- Japdeva- y hay ambiente para hacerlo en la Asamblea Legislativa. Tenemos en planilla 1.377 Académicos y 714 Administrativos la gran mayoría Generación X (nacidos en 1960 o, 1970) – 52 o 62 años- con estudiantes de la Generación Centennials o Generación Z (Gen Z) con edades entre 18 y 22 años (66,3% población estudiantil). Estamos frente a un choque y colisión generacional intra universitaria. La Generación X debe jubilarse de manera anticipada. Lo anterior, permitirá, abrir espacios para cambios generacionales en la universidad y, el ascenso de la Generación Z a cargos de dirección y puestos de autoridades universitarias. La Generación X (1960, 1970) -una vez jubilada- pueden conformar Sociedades Anónimas Laborales en alianza con la UTN para vender servicios o subcontratos para el diseño de recursos y materiales didácticos como también desarrollo de investigación específicas.
5. A la Visión como Misión entre 2011-2021 se le han hecho cambios. En el (2011) la Visión: “Ser una universidad de vanguardia en la formación integral de profesionales, la investigación y la extensión en las áreas técnicas y tecnológicas, con un enfoque de humanismo científico innovador, que contribuya al desarrollo sostenible de la sociedad costarricense”. Para el (2022) la Visión ha cambiado a: “Ser la Universidad pública de Costa Rica, referente académica nacional e internacional de la educación técnica, científica, humanista y tecnológica, comprometida con modelos de excelencia, calidad y transparencia”. En cuanto a la Misión (2011): “Brindar una educación de excelencia, integral e inclusiva, en el marco de la moderna sociedad del conocimiento, centrando nuestra acción académica en el área científica, técnica y tecnológica, con una investigación aplicada e innovadora como elemento fundamental para el desarrollo humano en articulación con los sectores productivos de la sociedad.” Para (2022) se propone como Misión “Contribuir a la equidad de oportunidades y la transformación integral del país, por medio del quehacer académico, la formación técnica, humanista, inclusiva e innovadora, centrada en el aprendizaje”. Hemos modificado la Visión y Misión sin pasar por un Congreso o Asamblea Universitaria – eso es arbitrario-, pero no se ha modificado el modelo educativo ni se ha avanzado en el modelo científico ni el modelo de negocios de educación superior universitaria para presencialidad, bimodalidad o en virtualidad esenciales para el impulso de una UNIVERSIDAD INTELIGENTE UTN.
6. La deserción estudiantil consecuencia de la presencialidad reportó en el primer cuatrimestre 2022, una caída por matrícula de 2.851 estudiantes menos. Es urgente un giro en el negocio para ofertar presencialidad si los cursos lo ameritan, virtualidad, o bimodalidad con presencialidad únicamente para aplicar exámenes en el aula (…) Se hace necesario la implementación de estos sistemas. Pero, ello obliga también a realizar una revisión total de todos los programas que al venir desde los Colegios Universitarios (1980s) están 100% DESACTUALIZADOS en su método, técnicas, habilidades, contenidos etc. La presencialidad -reiteramos- está contribuyendo con la DESERCION. Las causas de esta deserción son: Las necesidades económicas de las familias. Las becas estudiantiles que deben aumentar en sus montos y una mejor reasignación para estudiantes de clases bajas. El costo de transporte por aumento de gasolina. La inflación galopante que incide en el consumo (alimentación) de los estudiantes. La falta de seguridad de las Sedes principalmente la Sede Central ubicada en Villa Bonita Alajuela – la de mayor número de estudiantes que asisten presencialmente en horarios nocturnos-. El trabajo y la falta de tiempo. La pandemia latente.” Y, todo eso puede traducirse en una tendencia a corto plazo. Aprovechar la VIRTUALIDAD y, TELETRABAJO permitirá bajar la deserción y, obtener la retención. Lo que genera también ahorros del presupuesto público universitario.
7. Por último, como bien se expone en los documentos consultados -de los cuales hemos hecho una síntesis-: “La utn.ac.cr deberá asumir el liderazgo en la coordinación y articulación de la educación técnica costarricense.” Pero debe, “superar diversas debilidades entre ellas: la sostenibilidad financiera, la cultura del dato, el aseguramiento de la calidad y la alineación de la cultura organizacional, así como, la sistematización de la gestión, comunicación e información, logrando articular la unidad sin perder la diversidad, que la caracteriza.”

REFERENCIAS (BIBLIOGRAFÍA) CONSULTADA SITIO WEB: HTTPS://WWW.UTN.AC.CR/

1. Dirección de Planificación Universitaria, PIDE 2016, 2021
2. Plan Institucional de Desarrollo 2022-2026
3. Actas del Consejo Universitario 2011 – 2022
4. Gaceta Universitaria 2017-2022
5. UTN Transparente 2022
6. Ejecución presupuestaria I Trimestre 2022
7. Informes de Auditoria 2022
8. Escala Salarial I Semestre 2022
9. Dirección de Gestión Financiera Aranceles 2022